Home
    /
    publicaties
    /
    Waarom waarden pas waardevol worden als ze omgezet worden naar gedrag

Waarom waarden pas waardevol worden als ze omgezet worden naar gedrag

Het gedrag van medewerkers, is de meest bepalende factor van de identiteit en de cultuur van de organisatie. Soms ligt dat wat wordt verwacht van medewerkers om de ambitie van de organisatie te realiseren, ver weg van de huidige situatie en is een gedragsverandering nodig.

Veel organisaties zijn op dit moment actief aan het nadenken over waarden en gedrag. Dat is niet gek want ze vormen de basis van wat medewerkers met elkaar delen: ook in veranderende tijden. Of misschien wel: juist in veranderende tijden.

007_Values only become valuable when they are turned into behaviours_02.jpg

Op deze pagina

Het belang van waarden
Factoren om rekening mee te houden
Verankeren van waarden
Meten is weten

Het belang van waarden

Het belang van waarden is natuurlijk groot. Maar vaak worden waarden niet omgezet naar gedrag: en dan blijven waarden voor veel medewerkers holle frasen. Waarden als betrouwbaar en toegankelijk kun je als gewenste waarden op elke organisatie plakken.

Datzelfde geldt voor ambities. De ambitie van menig bank en verzekeraar, ‘klantbelang centraal’, is er zo eentje. Als medewerkers altijd gewend zijn te adviseren vanuit organisatiebelang, is het ineens een omslag klanten te adviseren een bepaald product niet te nemen, ook al is dat nadelig voor het bedrijf. Of denk aan cultuurveranderingen. Als een sterk hiërarchisch bedrijf streeft naar een ‘start-up mentality’, vergt dat nogal wat van met name het gedrag van managers. Een structurele gedragsverandering heeft nogal wat voeten in de aarde. De basis van gedrag ligt dus in het formuleren van heldere organisatiewaarden. Ze vormen de basis van wat medewerkers met elkaar delen.

Factoren om rekening mee te houden

Bij het opstellen en het communiceren van organisatiewaarden zijn de volgende factoren belangrijk:

  • Duidelijkheid over de situatie en wat dat vraagt van gedrag van medewerkers. De noodzaak om waarden op te stellen wordt overgebracht.

  • Medewerkers kunnen meedenken en meebeslissen over waarden: dit helpt bij het daadwerkelijk naleven van de waarden.

  • De directie erkent de waarden. Als de directie de waarden niet erkent en zich er dus niet naar gedraagt, kan niemand verwachten dat medewerkers wel het juiste gedrag vertonen.

  • Duidelijkheid over waar opgestelde waarden aan bijdragen. Is het doel helder, dan zien mensen ook het effect van hun gedrag.

  • De waarden zijn concreet, herkenbaar en direct toepasbaar. Aan abstracte begrippen heeft niemand iets. Medewerkers hebben handvatten nodig: hoe moet je in bepaalde situaties handelen?

  • De waarden worden verankerd in de organisatie. De mate waarin waarden worden verankerd bepaalt in hoeverre de waarden uiteindelijk worden nageleefd.

Verankeren van waarden

Het verankeren van de waarden is natuurlijk ook van belang. Vaak wordt vergeten dat waarden niet eenmalig op de agenda horen maar altijd op de agenda horen: waarden leef je in een organisatie elke dag.

Verankering van waarden begint met vijf stappen:

  1. Regelmatige communicatie waarin waarden nadrukkelijk naar voren komen.

  2. Continue dialoog stimuleren; over gedrag, best practices, maar ook waar je tegenaan loopt.

  3. Voorbeeldgedrag van directie en managers.

  4. Het aanspreken op gedrag dat niet past bij de waarden.

  5. Het sturen op waarden door ze vast te leggen in beoordelingssystemen of coaching- en feedbackgesprekken.

Meten is weten

Na het introduceren en borgen van waarden in de organisatie is de volgende stap het periodiek meten ervan. Dat is belangrijk om antwoord te krijgen op vragen die leven: Weten mensen wat er wordt bedoeld? Kunnen ze zich hierin vinden? Herkennen ze het als iets waarmee ze aan de slag kunnen? Begrijpen ze wat het betekent voor hun eigen handelen? Zijn ze bereid om hun gedrag aan te passen? In hoeverre past wat ze doen al bij de ambitie? Zien ze voorbeeldgedrag bij het management?

Een meting gaat niet over tevredenheid, maar over betrokkenheid. Hoe persoonlijker de resultaten van de meting, hoe beter. Zo kan er per fase een individuele aanpak worden ontwikkeld. Bijvoorbeeld door extra begeleiding en coaching. Maar ook door de inzet van passende communicatiemiddelen en HR-instrumenten. Een gedragsverandering is maatwerk. Door het zo persoonlijk mogelijk te maken, vergroot de veranderkracht in de organisatie.

Meer publicaties

Koffie doen?

Neem contact met ons op, we vertellen je graag meer.

Bea Aarnoutse
strategy director & partner
Sascha Becker
managing partner

Contact

Valschermkade 37C
1059 CD Amsterdam
Nederland

+31 20 521 39 80
info@proof.nl